Предоставляем услуги автоперевозки грузов: пищевых и химических, автоцистерной и фурой.

Эффективная организация ресторана

Организация труда — это процесс делегирования и координации задач и ресурсов с ответственностью, полномочиями и отчетностью, которые четко определены. Что мы получаем, если инвестируем свои силы и время в правильную организацию труда, и как ее добиться?

Уважение - вот ключ к успешной организации

Единство руководства подразумевает наличие одного руководителя у каждого сотрудника и единого плана, который разработан для достижения сотрудниками общей цели. Командная цепочка означает, что полномочия в организации должны быть четко обрисованы сверху вниз. Каждый должен знать, кто перед ним отчитывается, и перед кем, соответственно, отчитывается он.Главный принцип, который следует из перечисленного выше, — у каждого сотрудника должен быть только один начальник!Объем контроля — у руководителя должно быть столько подчиненных, сколько он в состоянии держать под управлением и эффективным контролем. Количество прямых подчиненных может варьироваться. Зависит это от многих факторов, например, области работы компании, уровня ответственности и полномочий конкретного руководителя, задач, выполняемых данным подразделением, и других переменных.

Преимущества хорошей организации труда

  1. Полномочия и ответственность сотрудников четко определены; каждый знает, что от него ожидается.
  2. Обязанности распределены справедливо; сотрудники имеют определенный объем работы, с которым они согласны.
  3. Использование ресурсов максимально эффективно; отсутствует дублирование обязанностей. 
  4. Координация работы непрерывна; сотрудники работают сообща на достижение целей компании.
  5. Удовлетворенность сотрудников на высоком уровне; они предпочитают организацию, которая работает слаженно. 
  6. Выполнение задач достигается; этого можно добиться, только правильно организовав работу.  

Но как правильно организовать работу? Какими принципами при этом необходимо руководствоваться?

Специализация — каждый сотрудник в организации имеет ясные, определенные функции.

Для того чтобы данный принцип соблюдался, руководителю необходимо четко представлять структуру компании и полностью владеть информацией о том, кто, что, где и почему делает и каковы взаимодействия и связи внутри компании. Такие документы, как должностные инструкции, очень помогают определить функции сотрудников.

Координация — процесс интеграции работы подразделений для достижения целей компании.

Для начала важно разобраться, в чем состоит цель компании. Затем необходимо понять, какова функция того или иного подразделения в процессе достижения общей цели. В конце концов необходимо координировать действия разных подразделений в ходе реализации цели компании.

Подразделение в состоянии приносить пользу только в том случае, если оно включено в общую работу. Сбалансированные ответственность, полномочия и отчетность — все перечисленные ниже функции сбалансированы между собой и имеют одинаковую важность.

Делегирование — процесс распределения ответственности и полномочий для выполнения задачи.

Главное в делегировании — правильно определить, что можно и нужно делегировать, а что должно по-прежнему выполняться руководителем лично.

Объем делегируемых задач зависит от многих нюансов, поэтому каждый руководитель определяет его, исходя из собственной ситуации. Тем не менее делегирование — процесс, обязательный для эффективной работы предприятия.

Стабильность сотрудников — работники остаются на своих местах как можно дольше, низкая текучка кадров.

Данный принцип существенно влияет на прибыль компании, хотя это не так очевидно, как, например, в случае с арендной платой или закупкой сырья. Но если мы посчитаем, сколько тратится средств на поиск подходящего персонала, его отбор, обучение и т.д., становится очевидной важность стабильности работников.

KISS (Keep It Short and Simple) — как можно больше упрощать процесс работы.

На некоторых предприятиях должностные инструкции, нормы и правила похожи на специально зашифрованные сообщения. Предложения настолько витиеватые и непонятные, что сотрудник, особенно новичок, теряется уже с первых страниц.

Но неоправданные сложности, существующие только на бумаге, еще не самое страшное. Гораздо хуже, когда сложным является сам процесс работы, тем более если в этом нет необходимости. Причиной усложнения может быть излишняя бюрократизация, когда для принятия простого решения существует кипа инструкций, а также уйма согласований, которые нужно получить.

Гибкость — из каждого правила есть исключения.

Ситуационный подход подразумевает не нарушение правил по собственному желанию, а способность мыслить нестандартно, особенно когда ситуация выходит за рамки общепринятых регламентов. Широко известно, что любая ситуация кризиса или форс-мажора требует индивидуального подхода.

Однако не только кризис может заставить руководителя отойти от шаблонных решений, иначе не возникало бы новых технологий и подходов в бизнесе.

Власть

Власть — неотъемлемая часть процесса организации работы. Оптимальным является вариант, при котором формальная и неформальная власть находится в одних руках.Формальная власть начинается сверху организации и делегируется по командной цепочке.

Руководитель имеет право: принимать решения; издавать распоряжения; использовать подконтрольные ресурсы.

Неформальная власть — будучи наделенными формальной властью при вступлении в должность, руководителям приходится приобретать неформальную власть, если ее не было изначально. Неформальная власть, или так называемый авторитет, гораздо легче зарабатывается руководителем в глазах сотрудников при наличии у него следующих качеств:

  1. Технические навыки, то есть доскональное знание работы.
  2. Истории успеха — отличная предыдущая работа.
  3. Навыки общения с людьми.
  4. Доверие — открытость и честность в отношениях.
  5. Организация работы заведения

Существуют три инструмента организации/реорганизации, которые должны быть разработаны до начала рабочего процесса:

  1. Построение организационной структуры.
  2. Выработка политики, процедур, правил.
  3. Разработка должностных инструкций (ответственность, задачи, функции).

Кому руководитель должен делегировать полномочия в первую очередь?

Лучше всего делегировать тем, кого вы собираетесь продвигать. Старайтесь учитывать интересы сотрудников, не перегружайте их. Не пытайтесь слишком высоко поставить планку. Отведите время на обучение сотрудников, прежде чем с них спрашивать.

Для того чтобы перейти от теории к практике, ознакомимся с алгоритмом делегирования, который поможет правильно выстроить передачу полномочий и позволит вам, как руководителю, развивать подчиненных и развиваться самому.

Шаг 1.

Объясните сотруднику, почему возникла потребность в делегировании и почему именно ему вы передаете ту или иную обязанность.Ваши объяснения помогают работнику увидеть картину в целом и понять важность делегируемой ему работы. Нужно мотивировать сотрудника, показав ему, что вы его цените. Не используйте подход: «Это, конечно, дурацкая работа, но кто-то же должен ее делать…».

Шаг 2.

Установите задачи, определив ответственность, масштаб полномочий и сроки.Делегирование — это планирование, и начинается оно с постановки цели, которую должен достичь сотрудник.

Пример:

  1. Составлять список поставщиков и предоставлять его управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие информировать).
  2. Заполнять заказ поставщикам и предоставлять его управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие рекомендовать).
  3. Заполнять заказ поставщикам, подписывать его и отправлять в отдел закупок, предоставляя копию управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие докладывать).
  4. Заполнять заказ поставщикам, подписывать его и отправлять в отдел закупок, оставляя копию себе каждую пятницу в 12.00 (полные полномочия).

Шаг 3.

Разработайте план.При разработке плана должен быть составлен операционный листок. Часть плана может составлять обучение сотрудника. В случае необходимости взаимодействия сотрудника с другими службами руководитель должен дать распоряжение по поводу предоставления ему необходимой информации и поддержки.Для успешного делегирования очень важен выбор правильного управленческого стиля.

Шаг 4.

Установите контрольные точки.Крайний срок окончания делегирования должен быть установлен в задачах. Начальник и подчиненный должны согласовать следующие вопросы: форма контроля (звонок, визит, служебная записка, подробный отчет) и временные рамки (ежедневно, еженедельно, после определенных шагов, выполненных до того, как перейти к следующему шагу).

Шаг 5.

Введите отчетность со стороны сотрудников.  Сотрудники более продуктивны, когда их работа измеряется и оценивается.

Руководитель должен оценивать работу на каждой контрольной точке и после ее полного завершения; в результате контроля следует поощрить или наложить взыскание в зависимости от ситуации.

Комментарии

Не пропусти Архив

Популярные материалы

Рекомендуемые материалы